כוח הביצוע כביכול מתייחס ליכולת המבצעית ליישום התוכנית האסטרטגית והיעד. זהו הליבה של התחרותיות של הארגון ואת המפתח כדי להפוך את האסטרטגיה של החברה ותוכניות לתוך הטבות והישגים, כי אפילו האסטרטגיה הטובה ביותר ואת האסטרטגיה יכולה רק להצליח. רק לאחר היישום ניתן להציג את הערך. "
אנשים מוכווני, כלומר כדי להדגיש את הצרכים ואת השאיפות של אנשים כדי ללמוד את הצרכים של החברה, כדי לעשות זאת, הדרך הטובה ביותר היא אמפתיה. כיצרנית של חברות ייצור חלול rivet, עלינו לשקול כי הספקים שלנו של חומרי גלם הם "אנשים", לקוחות אשר קונים המוצרים שלנו הם "אנשים", ואת הגופים העיקריים של כל המגזרים של החברה התומכים ומסייעים בפיתוח של ארגונים האם אנשים. לכן, עלינו לשקול את החשיבות של האנשים בכל מה שאנחנו עושים, עלינו לשקול אמפתיה, אם אני לקוח, איזה סוג של מוצרים אני מקווה לקנות, אם אני ספק, מה אני רוצה את הלקוחות שלי אם אני עובד, לאיזו חברה אני רוצה לעבוד?
במציאות, ניתן לראות כי חברות מצוינות לעתים קרובות יש כוח המבצעת חזקה. גם אם כמה עובדים שהיו מועסקים בחברות עם ביצועים ירודים ביצוע, הם רק צריכים להצטרף לשורות של חברות מצטיינים, ועד מהרה הם יהיו מאומנים להיות עובדים מאומנים היטב ובעלי יכולת גבוהה.
כוח הביצוע כביכול מתייחס ליכולת המבצעית ליישום התוכנית האסטרטגית והיעד. זהו הליבה של התחרותיות של הארגון ואת המפתח כדי להפוך את האסטרטגיה של החברה ותוכניות לתוך הטבות ותוצאות, כי אפילו אסטרטגיות ואסטרטגיות הטוב ביותר יכול להראות את ערכם רק לאחר יישום מוצלח.
בחברות פרטיות פרטיות מסוימות, המילה "כוח הוצאה להורג" הפכה למנטרה של כולם, אבל זה היה איטי להרגיש כי כוח הביצוע של החברה שונה מלפני. קשה לדמיין כי הבוס של חברה רוצה לשנות את צורת החשיבה ואת השיטות כי העובדים נוצרו בסביבה מסוימת על פני תקופה של שנים או אפילו יותר מתריסר שנים בתקופה קצרה של זמן. זה מוביל לעתים קרובות חוסר שביעות רצון והתנגדות, כמו גם היעדרות שלילית.
אם ההתנהגות היא לשנות את התנהגות העובדים, קל יחסית להשיג תוצאות. ניתן לשלוט ולשנות את התנהגות המפעילים על ידי יישום סדרה של תהליכים סטנדרטיים וסטנדרטים ותקנים ברורים ומערכות. המפעילים מאמצים לעצמם מנהג נורמטיבי מובהק. אמנם בהתחלה זה עלול להרגיש מוגבל על ידי תהליכים ותקנות, זה לא מתאים, אבל זה יכול להתגבר מהר מאוד. עם הזמן, הרגלים יגרום לעובדים להרגיש כי זה טבעי וסביר לבצע פעולות אלה סטנדרטית. בסביבת "צפרדע חמה" זו, התנהגויות העובדים משתנות ללא משים. כאשר יותר ויותר מערכות ונורמות יתקבלו ואחריו עובדים, הם יהוו התנהגות שכולם מכירים. המודל הוא התרבות הדומיננטית של הקהילה הארגונית. תרבות זו, בתורו, תשנה באופן בלתי מורגש את צורת החשיבה עד שכולם יפתחו ערכים עקביים. כמו Jinyi ו Changshu חברות תקן חלקים, כולם חולקים מאפיין משותף, כלומר, לכולם יש קבוצה של נהלים מבצעי בוגרת ומפורט סטנדרטים. סדרה זו של מפרטים נוצרה גם לאחר שיפורים רבים וחידושים. זה מתחיל עם הכלים לרסן ולהתאים את התנהגות העובדים, משנה את ההתנהגויות שלהם, ומאפשר להם ליצור הרגלים. וההרגלים הם הבסיס לתרבות או שניתן לומר כי הם תמצית התרבות והבעת התרבות, שפירושו שכולם סוג זה של תרבות ארגונית יצרה זהות וקונצנזוס, מכוח ההנהלה ועד ליישום התרבות, ובסופו של דבר נוצר שדרוג של הפילוסופיה וניהול החברה.